酒店如何利用減員增效原則

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2017-06-16 16:02:07　來源: 神州加盟網(wǎng)　有1751人參與

吉楚酒店

經(jīng)營范圍：酒店管理、企業(yè)形象策劃、日用品、酒店
門店數(shù)量：100家
單店投資額：20~50萬

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　　“減員增效”這個詞已經(jīng)熱鬧了好幾年，但對其的理解和操作卻一直是眾說紛紜，見仁見智。本文對減員增效相關(guān)認知、經(jīng)驗及操作方法進行了總結(jié)，期待酒店同仁能在閱讀本文后有所收獲并得以實際運用。

　　減員增效的原則

　　原則一：減員絕不能以犧牲服務(wù)質(zhì)量為代價

　　在酒店實施減員增效工作的過程中，我們看到在很多管理者身上存在如下認知誤區(qū)：

　　誤區(qū)一：減員增效只是為了節(jié)約人力成本

　　解讀與探討：減員增效這個詞語包含了兩個動詞，一個是“減”，一個是“增”。減是為了減成本，增是為了增效能。減成本的概念容易理解，而增效能的概念則模糊不清，事實上，在筆者看來，“增”包含兩重含義，一是“增實現(xiàn)目標”，不僅指酒店增收，還有員工增收，減員不是為了涸澤而漁，而是對工作流程優(yōu)化等方式實現(xiàn)人盡其才、物盡其用的目標，因此，受益的絕不應(yīng)該就限于企業(yè)，更應(yīng)該考慮員工經(jīng)營。第二重含義是指“增效能”，流程和人員優(yōu)化以后，忙閑不均現(xiàn)象得到遏制，人人有活干和人人干好活的結(jié)果自然就是工作效能的大幅提升

　　誤區(qū)二：減員增效直接導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量嚴重下降

　　解讀與探討：大多數(shù)酒店的服務(wù)質(zhì)量水平不盡如人意時管理者們給出的答案往往是“因為減員，所以沒人服務(wù)，導(dǎo)致質(zhì)量降低”。對于這種說法，筆者并不敢茍同。根據(jù)近年來的服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計結(jié)果，我們看到酒店服務(wù)質(zhì)量存在問題無外乎表現(xiàn)為以下四個方面：

　　一是服務(wù)項目缺失（如禮賓服務(wù)、夜床服務(wù)）；

　　二是員工服務(wù)意識缺乏（沒有微笑，主動性不足）；

　　三是員工水平參差不齊（同樣的崗位服務(wù)水平大相徑庭）；

　　四是管理人員能力不足（現(xiàn)場督導(dǎo)力度不足，培訓(xùn)不到位）；

　　但如果仔細分析這四個現(xiàn)象，不難發(fā)現(xiàn)，除了優(yōu)先個服務(wù)項目缺失可能與人手不夠有關(guān)外，其他幾個原因都與人的數(shù)量無關(guān)，只與人的質(zhì)量有關(guān)。再深入分析，則發(fā)現(xiàn)其實人手也并非真的不夠，它與科學(xué)排班、工作流程是否優(yōu)化有著直接關(guān)聯(lián)。

　　原則二：減員不能一概而論，需綜合考慮各種變化

　　減員不可能是一刀切的簡單算術(shù)題，減員方法也不是放之四海而皆準的定理公式。不同屬性的酒店，結(jié)構(gòu)各異的員工，甚至酒店的面積、布局、產(chǎn)品的差異也會導(dǎo)致適合A酒店的做法卻完全與B酒店的情況失之毫厘謬以千里。但萬變不離其宗，我們建議酒店在考慮減員方法時充分考慮下列因素：

　　1、考慮各崗位工作內(nèi)容與經(jīng)營情況的相關(guān)度；

　　2、為酒店帶來實現(xiàn)目標的如銷售崗位慎重減員；

　　3、向關(guān)鍵崗位傾斜編制，留住高素質(zhì)員工；

　　4、減員不是減員工，要充分考慮管理者的工作內(nèi)容；

　　5、為提高/增加，留下的員工經(jīng)營要提升；

　　6、科技發(fā)展對減員工作意義深遠。

　　減員增效實施的途徑

　　對于減員增效的操作方法，很多酒店進行了有益嘗試且取得了不俗結(jié)果，如要將這些具體方法進行總結(jié)和歸納，筆者認為基于科技手段的介入對結(jié)果產(chǎn)生較大影響的原因，可將減員增效的路徑分為下列兩類：

　　01改變生產(chǎn)方式的路徑（創(chuàng)立型）

　　1、智能化技術(shù)在客戶操作端的應(yīng)用

　　2016年6月2日剛出爐的“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢報告”顯示，全球互聯(lián)網(wǎng)用戶已達30億人，而網(wǎng)絡(luò)達人已有6.68億，占了全球用戶的四分之一，由此可見，互聯(lián)網(wǎng)和智能化對人類的影響將會不斷深入，并且深遠?；诖耍瑸榱藵M足互聯(lián)網(wǎng)時代下客戶快捷、安全、便利等需求，各種酒店智能化系統(tǒng)也就營運而生，并對酒店原有的流程和用工勢必產(chǎn)生深遠影響。

　　從客戶操作層面看，客人手機直接預(yù)訂客房甚至開房時，前廳的工作量便會受到嚴重影響，當客人手機要求打掃房間、配送物品、購買酒吧食物等服務(wù)需求時，客房服務(wù)中心的工作任務(wù)也需要重新調(diào)整，而近年來一直在不斷沖擊人們視野的機器人一旦大量投放市場，則對酒店傳統(tǒng)工作內(nèi)容和流程的影響更為巨大。

　　2、智能化技術(shù)在后臺管理層面的應(yīng)用

　　除了在客戶端層面的運用，智能化系統(tǒng)在運營管理端的運用也一樣能夠?qū)θ肆Y源配置產(chǎn)生重要影響。比如對員工工時的統(tǒng)計及分析，對員工服務(wù)線路的合理規(guī)劃和任務(wù)分配，對工程保修項目的傳遞和跟進等，這些能夠技術(shù)進步帶來的改變不但給客戶帶來了便利，更對酒店傳統(tǒng)工作流程和標準提出了挑戰(zhàn)，同時也對員工編制的影響意義重大。

　　因此，當你考慮要在酒店開展減員增效工作時，首先要問問自己，是否準備引入智能化技術(shù)手段以應(yīng)對即將到來的生產(chǎn)方式的革新。

　　02不改變生產(chǎn)方式的路徑（傳統(tǒng)型）

　　倘若您由于各種原因暫時還不能考慮智能化改進，但又希望馬上開展實施減員增效工作，那么也別著急，將下列傳統(tǒng)做法做精做透，也同樣是高明的酒店管理者。

　　1、合理排班

　　排班是酒店管理者具體而細微的管理職能，而就是這個看似簡單的工作卻對酒店減員增效工作意義重大。您酒店的某部門某崗位是月排班還是周排班還是日排班？您班組的上班人數(shù)與當日的出租率有沒有關(guān)聯(lián)？您能否提高/增加當天上班的所有員工都有活干，不存在任何忙閑不均的情況？

　　關(guān)于排班，有如下建議：

　　1）營業(yè)變化與排班的緊密度

　　2）合理測算員工工時

　　3）管理人員的排班

　　4）新老員工的熟練度與排班的關(guān)系

　　5）崗位分工不宜過細

　　6）崗位運行班次越多，越影響用工效率

　　7）動態(tài)排班的后勤扶持

　　2、優(yōu)化流程

　　在實施減員增效的過程中，流程優(yōu)化的重要性不言而喻，那么如何優(yōu)化？具體舉措如何？鑒于各家酒店情況各異，各位同仁需根據(jù)自身情況詳加研討并確定，建議如下：

　　1、不應(yīng)遺失的要重建

　　對于以服務(wù)為核心競爭力的酒店業(yè)來說，即便是社會再發(fā)展，科技再發(fā)達，服務(wù)仍然是我們要傾力維護并且提升的看家飯碗。因此，以減員為借口而放棄的服務(wù)關(guān)鍵點應(yīng)該被重新提上日程。

　　比如禮賓服務(wù)，微笑服務(wù)，雙手遞拿客人物品規(guī)范，應(yīng)該時刻保持的禮貌用語等，這些基本規(guī)范和流程，不是可以簡化了，而是應(yīng)該要做的更好，才能真正體現(xiàn)減員增效的核心內(nèi)涵。

　　2、不夠優(yōu)化的要改進

　　這是各家酒店需要各顯神通的精髓所在。每家酒店背景各異，情況不一，因此需要的流程優(yōu)化就必然要跟隨著自己的情況進行調(diào)整。當然，也有一些共性的方法可以參考：

　　比如考慮員工來回取拿物品的成本而對樓層工作車進行更加科學(xué)的裝車方法；

　　比如客人借用物品的保存地點；

　　比如房間小商品的設(shè)計和擺放方式；

　　再比如餐廳員工的崗位合并等等；

　　3、沒有具備的要建立

　　根據(jù)本酒店具體情況，將原來不具備但對減員增效有幫助的制度和規(guī)范重新梳理和建議，如合并訂房中心和服務(wù)中心后新的工作規(guī)范和流程、建立廚房制度、工程部將被動維修的認知調(diào)整為主動計劃維保等流程的增加等等。

　　4、不夠敏感的可弱化

　　根據(jù)本酒店客源分布情況，科學(xué)分析，抓住客戶體驗的關(guān)鍵點提高/增加服務(wù)質(zhì)量，而對某些客戶關(guān)注度不高且對工作效能益處不大的流程進行簡化。如針對內(nèi)賓的飲食習慣，弱化自助早餐時主動詢問咖啡或茶的服務(wù)，減少客房內(nèi)售賣商品的種類，撤走客人使用率不高的如冰壺、小洋酒等商品以簡化工作流程。

　　03用工結(jié)構(gòu)

　　1、小時工的使用：改變傳統(tǒng)用工結(jié)構(gòu)，準確酒店可使用小時工的崗位，并注意盡可能固定人選并給予相應(yīng)培訓(xùn)，以適應(yīng)酒店需求。

　　2、可外包的工作：將部分工作外包無疑是減少人工成本的路徑。PA、工程、保安、樓層清潔等部門均可采用。

　　3、可合并的崗位：根據(jù)酒店實際情況，可將部門部門或者崗位進行合并，以減少運營環(huán)節(jié)，降低用工成本。常見的舉措有服務(wù)中心與總機甚至訂房中心合并，夜班送餐并入禮賓處工作內(nèi)容，員工廚房可與中廚房合并，建立酒店廚房，薪酬并入財務(wù)部等；

　　4、內(nèi)部用工池的建立：組建一支有余力并且愿意利用休息時間加班的員工隊伍，建立員工內(nèi)部用工池，對他們進行相關(guān)部門業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，以便在用工高峰期緩解壓力，同時也便于管理，當然，對這些員工要進行公平合理的獎勵。

　　04員工培訓(xùn)

　　1、員工的技能差距對工作的影響

　　在減員增效工作中，我們應(yīng)該時刻記住這樣的觀點——員工的質(zhì)量比數(shù)量更重要。某家酒店，有一名員工每月開房數(shù)是2000間，而另一名員工卻不到200間，10倍的差距不是憑空想象的主觀臆斷，而是有據(jù)可查的事實。

　　尤其是在進行減員增效實施將相關(guān)工作崗位進行調(diào)整后，因此如何將技能差的的員工培訓(xùn)得到提升，以勝任相關(guān)工作才是比要求員工數(shù)量更加重要的工作。

　　2、長板理論

　　較新的“木桶理論”告訴我們，將木桶傾斜，決定木桶盛水量的就不再是較短的那塊而是較長的那塊木板，而這對我們的酒店行業(yè)顯然有著深遠意義。不管社會再發(fā)展，科技再發(fā)達，但返璞歸真、搠本求源，體現(xiàn)酒店業(yè)核心價值的依然只有“品質(zhì)”二字。

　　而這，顯然也是酒店行業(yè)經(jīng)歷多年發(fā)展后值得珍惜的法寶，如此，將品質(zhì)做高，將服務(wù)做精做細，不僅是客戶體驗的要求，更是減員增效工作的核心使命。

　　05、績效考核

　　有激勵意義的考核方法：員工的積極性來源于動力，因此對留存員工的績效考核則顯得尤為重要。三個人干五個人的活拿四個人的錢，這句話絕不能只是說說而已。

　　對員工的績效考核既要有要求也要有動力，既要體現(xiàn)公平，也要考慮操作，具體的方法可根據(jù)酒店不同情況自行定奪，但單獨可以肯定的是，員工愿意努力且稍微墊個腳尖就能實現(xiàn)的績效考核目標才是真正的好目標。

　　有長遠意義的職業(yè)通道：對員工而言，長時間的高強度工作背后必須得有長效的職業(yè)發(fā)展通道作為支撐才是可持續(xù)發(fā)展之道。讓不管哪個層面的員工都有愿意努力去實現(xiàn)的目標，都有孜孜不倦的動力，這是有長遠意義的職業(yè)通道應(yīng)該考慮的核心要素。南京中心大酒店的“禮儀大使”發(fā)展路徑經(jīng)過八年運作，便是這樣的一個收到合格作用的不一樣的職業(yè)發(fā)展通道。

　　酒店減員增效實施流程

　　當酒店確定要開展減員增效工作時，首要任務(wù)不是下指標定任務(wù)，而是應(yīng)該由專業(yè)機構(gòu)與人力資源牽頭，開展對酒店內(nèi)各項信息的收集，以及各項數(shù)據(jù)的整理工作。

　　01分析酒店

　　對酒店的經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展進行分析，根據(jù)酒店的戰(zhàn)略目標制定具體減員目標。一家計劃接管其他酒店進行集團化運作的酒店和一家僅希望維持正常運營狀態(tài)的酒店在減員增效的具體目標上顯然有著不同的訴求。

　　02分析員工

　　對員工現(xiàn)狀進行分析，如年齡、學(xué)歷、工齡以及員工滿意度等情況有所了解，根據(jù)員工實際水平制定合理的減員標準；尤其要考慮本酒店員工滿意度對減員增效工作的影響。在后續(xù)實施過程中，對員工的正確理念植入和宣貫工作也是重中之重。

　　03發(fā)現(xiàn)問題

　　對各部門各崗位的深入調(diào)查研究（應(yīng)涉足每個部門的每個崗位的每個班次的跟崗調(diào)研，才能真正發(fā)現(xiàn)問題），了解到影響目前酒店用工效率的核心原因，設(shè)備問題？排班問題？機構(gòu)設(shè)置問題流程問題？針對發(fā)現(xiàn)問題提出相關(guān)改進構(gòu)想。

　　04落地實施

　　對改進構(gòu)想進行研究和論證，成熟后開始實施，并在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題逐步優(yōu)化。作為酒店管理者應(yīng)該了解，隨著科技的進步，沒有某個方案是一步到位且一勞永逸的，需要管理者用敏銳的觸角和積極的思維去不斷接觸新事物，了解新思想，并結(jié)合自己酒店的實情不斷優(yōu)化和改進，以使酒店的用人機制永遠好的，員工效能永遠鮮活。